«Любой бизнес требует сверхусилий»

0
45

Издатель Михаил Иванов о трендах в нон-фикшн литературе, дистанционном управлении компанией и новых форматах медиапотребления

«Любой бизнес требует сверхусилий»

Михаил Иванов, основатель “МИФ” и SmartReading

2020 год во многом изменил наше понимание мира, наши подходы к работе и даже к познанию. О том, что это может значить для нон-фикшн литературы, «Идеономика» поговорила с Михаилом Ивановым – серийным предпринимателем, давно и успешно работающим в этом сегменте. Михаил запустил издательство «МИФ», одного из лидеров рынка качественной литературы в России, успешно его продал, переехал в США и основал там онлайн-сервис SmartReading, предлагающий по подписной модели доступ к summary-изложениям книг. Сейчас у SmartReading около 10 000 частных подписчиков. В интервью «Идеономике» Иванов рассказал о меняющихся читательских вкусах, об особенностях жизни в Америке и об уроках работы на удаленке, которой он придерживается уже два десятка лет.

https://ideanomics.ru/wp-content/uploads/2014/01/6_Михаил-Иванов_Интервью-Идеономике.mp3

Аудиоверсия интервью Михаила Иванова

Как развивается нон-фикшн, что интересного происходит в этом сегменте?

В нашей индустрии через несколько лет будет работать в два раза меньше людей. При этом из тех, кто останется, половина еще не наняты. В Smart Reading уже сейчас программистов, инженеров, тестировщиков работает больше, чем редакторов, и это глобальный тренд. 

Что сейчас происходит на рынке? Есть компании-платформы, которые сами не создают контент, либо производят его совсем немного, но предоставляют очень удобный сервис. Пользователи покупают их услуги по подписной модели. В связи с пандемией и закрытием магазинов эта тенденция только усилилась. Такую бизнес-модель использует, например, шведская Storytel. Ее капитализация уже больше миллиарда долларов.

Я создал и 9 лет руководил издательством «Манн, Иванов, Фербер», оно одно из самых прогрессивных в России. Но даже оно не может конкурировать по технологическим компетенциям с платформами. У Storytel работает 70 разработчиков, каждый из которых стоит, наверное, в среднем 5 тысяч евро. Они распределяют эти инвестиции на 20 языковых рынков. Ни одно традиционное издательство не может позволить себе такие бюджеты на разработку. И, кроме того, у них просто нет таких компетенций. Придя из бизнеса, связанного с буквами, я понял, что погрузился в бизнес, связанный с кодом. 

Так что ключевые тренды не в том, что популярны книги про пандемию или вирусы, а в том, что наконец ускорилось то, что давно происходило в индустрии, ее цифровизация.

А как эти изменения сказываются на контенте? 

Во-первых, это более короткий формат. В фикшне появились своего рода сериалы: пишут по одной главе, люди читают, и если им нравится, то платят за каждую следующую. 

Мы в SmartReading нащупали очень интересный формат. В США есть компания Fearless Motivation, которая делает такие мотивационные аудио. Я занимаюсь спортом и держу в YouTube плейлист с мотивационными видео. Он помогает мне выжимать из себя чуть больше сил, когда совсем тяжело. Самый популярный ролик из него набрал уже 65 миллионов просмотров. В среднем у них по 400 тысяч прослушиваний в месяц на Spotify и несколько миллионов на YouTube. Fearless Motivation – своего рода контент-хаус. Они делают контент, который дальше дистрибутируют на разных платформах — YouTube, Spotify, Apple Music. Мы начали делать похожий продукт на русском.

Некоторые типы книг совсем исчезают. Например, книг в жанре do it yourself сейчас просто не осталось. Бумажные атласы дорог исчезли. Кулинарные книги покупаются не для того, чтобы узнать правильный рецепт, а просто как красивый подарок или как интерьерная вещь. 

Очень сильно растет аудио-формат. Аудио – это вторая активность. Вы едете на велосипеде или в машине и слушаете аудио, читать-то вы не можете. Появилось множество сервисов саммари, в том числе аудио-саммари.

Дистрибуция контента демократизировалась. Раньше вы написали книгу, пришли в одно издательство, там вам сказали: «Не пойдет». Пришли в другое, тоже сказали: «Не пойдет». И вам больше некуда идти. Теперь же вы можете сделать канал на YouTube, записать подкаст, вести в Medium свой блог и там набирать подписчиков. Такие посредники, как издательства, обязательно сохранятся, но их влияние будет серьезно снижаться. Интересно, что Amazon еще 5 лет назад заплатил авторам, которые сами опубликовали свои книги у них, больше ежегодных отчислений, чем традиционным издательствам. 

В SmartReading мы работаем еще и с форматом, в который я сперва не очень верил – это инфографика. Мы стали самым большим производителем инфографики в России, после того, как РИА Новости перестало эту штуку делать. Мы сделали такой календарь – каждый месяц инфографика на какую-то одну тематику, – и второй год подряд продаем 40 тысяч календарей. Это довольно большая цифра для календарного бизнеса. Я вообще не верил в формат настенных календарей, думал, что ими уже никто не пользуется. Оказалось, что есть спрос, людям нравятся иллюстрации. 

А что происходит с точки зрения аудиторного восприятия контента? Например, молодая аудитория. Ей интересны книги или саммари? Или вообще ей нужна аудиовизуальная информация?

У меня двое детей. Дочке 14 лет, она не читает электронную почту, они с друзьями переписываются в мессенджерах. Для меня это откровение, что уже несколько лет молодое поколение не читает электронную почту. Молодое поколение больше аудиовизуальное, чем текстовое. Длинные тексты могут вводить их в ступор. Многие могли слышать о книгах «Протестантская этика и дух капитализма» или «Великая шахматная доска», но размер изданий их сразу отпугнет. Поэтому формат саммари и аудио-саммари – выход для них. Возможно, вы знаете про сервис саммари на художественную литературу briefly.ru У них посещаемость больше 5 млн человек в месяц. 

У молодого поколения нет компетенций, помогающих ориентироваться во всем этом контенте. Значит, все-таки нужны посредники, игроки, которые будут эти компетенции закрывать, помогать с отбором контента. 

Это вопрос выбора. Сейчас издательства выпускают книги довольно хаотичным образом в зависимости от того, какой есть условный писатель. Допустим, он написал про жизнь в Северной Корее. А я как читатель думаю: интересно ли мне об этом читать? Это модная тема, или это как-то расширит мой кругозор? И не очень понятно, как выходящие новые книги вписываются в твою личную концепцию мира и в твою концепцию образования. Поэтому и издательствам не очень просто. Они берут 10 тем, из них несколько выстреливают.

Контента стало так много, что если раньше книги успевали за изменениями жизни, то сейчас книга часто устаревает еще до появления на полках. У нас есть задумка как-то каталогизировать ключевые компетенции и потребности и затем помочь человеку сориентироваться в выборе книг под эти потребности и сформировать некоторую привычку к чтению. Чтобы понять, поможет в этом новая книга или нет, нужен какой-то тест, позволяющий оценить, на каком уровне у тебя текущий навык по переговорам или по письменным коммуникациям. После этого подбирается книга или список книг, которые помогут их развить.

Кстати, о рекомендациях. Недавно поделился списком книг от предпринимателя Михаила Кучмента. Вы не поверите, какое количество людей, желая показаться умными, самоутвердиться, растоптали его, сказав, что никаких ценных книг нет, что это полная ерунда. Удивительная штука. Может быть, это специфика русской культуры? Я в Америке такого не встречал, там бы сказали «спасибо». 

Есть еще такие институции, как рейтинги в ведущих газетах, жанровые премии. Они для многих людей работают как рекомендательные механизмы. 

Это по-прежнему хороший инструмент. Недавно вышел очередной список чтения от Билла Гейтса. Есть там очень специфические книги, например, про воду в Африке, но он рекомендует и, например, книгу руководителя Disney, которая мне близка. Такие опорные точки людям обязательно нужны. Нынешний президент Казахстана Касым-Жомарт Токаев – большой читатель, в инстаграме он делится прочитанным. Один из самых читающих у нас в России – Герман Греф. Он внес большой вклад в то, что книжные издательства до сих пор существуют. 

Вы уехали шесть лет назад в Америку и с тех пор работаете преимущественно удаленно. Каково это? Как изменились ощущения?

В МИФе я тоже работал удаленно. Компания была создана в 2005 году, у нас первые пять лет вообще не было офиса, потом все же сняли по настоянию бухгалтерии небольшое помещение на Патриарших прудах. Сейчас в МИФе работают больше двухсот человек, а офис тот же самый. Издательство — это проектная работа, и Smart Reading — тоже проектная работа. В целом мы поняли, что мы можем брать людей со всего мира. Наш таргетолог, которая занимается рекламой во всех платных каналах, работает на Филиппинах. У нас 14 часов разницы, это создает много неудобств. Но с другой стороны, мы нашли очень квалифицированного человека. Вся наша IT-разработка долгое время была на Украине. И люди это тоже ценят, потому что им не нужно ехать во время пробок на работу, не нужно ходить в магазины в самый час пик. 

Какой инструментарий вы используете для удаленной команды?

У программистов есть Jira, система управления задачами. Каждое утро они встречаются, обсуждают, какие задачи сделаны. Я отвечаю за наши корпоративные продажи, каждую неделю встречаюсь с корпоративными продавцами. То есть у нас все равно есть контакт. В день у меня 3-4 небольших внутренних встречи, на 15-20 минут. Я, кстати, часто во время наших телефонных разговоров хожу, а не сижу. Когда двигаешься, качество идеи и решения выше, чем когда сидишь, по крайней мере, в моем случае. Протоколы всех встреч мы фиксируем в Google Docs и через неделю возвращаемся к этому протоколу, смотрим, что сделали, что не сделали. 

Рабочий день сотрудников, которые работают фултайм, как-то лимитирован? Или вы проверяете их по результату?

Вообще никак не лимитируем. У нас есть общие встречи, на которых человек должен быть, а где он находится в остальное время, не имеет значения. Это дает большую свободу. Но есть и обратная история, когда труд занимает все отведенное ему время, и люди начинают жаловаться, что у них нет границы между работой и нерабочей жизнью. 

Что вы советуете в таких случаях?

После переезда в Америку первые несколько лет я занимался построением тренерской карьеры в области триатлона. У меня есть клиент-еврей, который соблюдает субботу. В этот день он никогда не тренируется и не соревнуется. При этом результаты у него очень хорошие. Так и я советую в определенное время отключаться от дел, совсем. Иначе ты исчерпываешь себя и выгораешь. Кто-то даже рекомендует ставить будильник не на телефоне, а на обычном будильнике, а телефон уносить в другую комнату. Иначе ночью просыпаешься и тут же лезешь проверять почту и мессенджеры. То есть нужны выходные дни. И на самом деле люди с уважением относятся к тому, что человек уходит на какое-то время из онлайн-коммуникации. 

Многие компании вынуждены были перейти на удаленную работу во время пандемии Covid-19, и большой проблемой стало то, как сотрудникам поддерживать контакт, в том числе эмоциональный. Если организации нужно перейти в удаленной режим, как лучше действовать руководителям, чтобы поддерживать контакт в коллективе, а люди не чувствовали себя брошенными, изолированными?

Мы довольно регулярно проводим встречи – кстати, используем не Zoom, а Google Meet. Они нужны, чтобы люди понимали, что делается в разных частях компании, над какими проектами мы работаем. Обязательно делаем общие встречи на день рождения компании и на Новый год. Мы с супругой (мы партнеры и в бизнесе) старались прилетать в Москву и приглашать тех людей, которые работают не в Москве. Но не могу сказать, что если бы было как-то иначе, то вышел бы другой результат. В компании есть несколько людей, с которыми я вообще не виделся лично. 

Насколько с вашей точки зрения реалистично, что большие организации с тысячами сотрудников смогут работать в похожем режиме? 

Это абсолютно реалистично. В Amazon есть хорошее правило пиццы: команда должна быть такого размера, чтобы ее можно было накормить двумя пиццами. В бизнесе не обязательно работать всем вместе над одним проектом. Еще в МИФе мы заметили, что есть много людей, которые не являются сотрудниками, но мы много работы у них заказываем и иногда даже не понимаем, штатный это работник или нет. Например, с юристом по авторским правам я работаю с 2005 года. Он не сотрудник компании, но я ему доверяю. А бывают весьма токсичные сотрудники, умные и вечно недовольные. Они разрушают атмосферу внутри. 

И еще, если сотрудник внутри компании, то ты как работодатель должен придумать, как его занять, чтобы он приносил что-то полезное. А если человек внешний, то это он ходит вокруг тебя и предлагает свои услуги. 

Возвращаясь к Smart Reading, почему вы только на русском? Или не только на русском?

Мы только на русском, если говорить про цифровой контент – про тексты и про аудио. Рынок конкурентный, много похожих сервисов на английском языке, первый сервис саммари был создан в 1978-м. Поскольку мы начали с русского языка, хорошо знаем рынок и писать на русском можем значительно лучше, для нас это естественно. Правда, рынок русского языка, конечно, маленький. В этом году планируем выйти на англоязычный рынок с печатными продуктами: книгами инфографики и календарями. Рынок настенных календарей в США равен по объему всему книжному рынку России. Хотя бы один процент на этом рынке – уже довольно много. А с цифровым контентом в Америке, по-моему, красный океан. Стоимость привлечения пользователя выше, чем пользователь тебе платит.

Но есть же не только Америка, где рынок перенасыщен. Есть еще густонаселенные развивающиеся страны с пока еще слабой экономикой и не такой серьезной конкуренцией. Про них не задумывались? 

Чтобы успешно запускать проект там, нужно ехать туда. Отсюда его сложно запустить. Мы сейчас мучаемся: мы «здесь», в Штатах, а компания «там» – клиенты, команда. Получается, что физически мы здесь, а головой там. А уж про условные Филиппины или другие страны и говорить нечего – мы вообще не знаем этот рынок. 

Получается, что физически вы уехали, но профессионально нет. А из работы во многом жизнь и состоит. Ментально как вам это дается?

В этом есть сложность. Мы встаем очень рано, чтобы успеть поговорить с другим полушарием. Но это связано с нашей личной историей. Если бы мы уезжали без работы или капитала, то нам бы пришлось здесь работать. Ты вливаешься в среду, когда ты работаешь или учишься. А интеграция с соседями — ну, это не очень глубокая интеграция. Учиться мы здесь не пошли. Конечно, когда ты живешь в одном месте, а твой бизнес в другом, твое социальное общение вынужденно связано с работой, не с людьми, которые физически рядом.

А вы пробовали что-то в Америке запустить? 

Смотрел на несколько идей. Во-первых, думал о покупке серии стартов по триатлону, но эта модель плохо масштабируема, и на этом рынке winner takes all. Есть одна серия, которая зарабатывает, все остальные только теряют деньги. А если случился ураган или пандемия, все закрывается, и ни на что повлиять невозможно. Потом у меня была идея, связанная со строительством сети гостиниц для спортсменов в местах их концентрации. 

Но в любом бизнесе, который ты хочешь строить, возникает вопрос о том, что у тебя чешется. Даже если теоретически хорошо продавать маски, но тебя к этому не тянет, ты через некоторое время выгоришь, потому что любой бизнес требует сверхусилий. Ты можешь их прилагать либо потому что тебе очень хочется (например, мне очень хотелось сделать издательство), либо потому что ты совсем беден и нечего терять. В нашем случае ни той, ни другой мотивации не было, это было не про деньги, а про страсть. Свою страсть я реализовывал три-четыре года в тренерской работе.  

Вы как-то говорили, что совмещать две занятости и семью у вас не совсем получалось, и что-то всегда оставалось на втором плане. Что бы вы могли посоветовать людям в такой ситуации? Можно ли быть многозадачным, или лучше на чем-то сконцентрироваться? 

Из теории управления проектами мы знаем, что если есть один проект, которым ты занимаешься, то у тебя обязательно будет время простоя, когда кто-то из твоих поставщиков или коллег еще не сделал работу. Если у тебя есть пять проектов, то ты везде будешь не успевать. Поэтому нужно найти оптимальное для себя количество занятий. У меня были тренерская работа, моя собственная спортивная карьера, семья. Что-то из этого страдало. Smart Reading долгое время был пасынком, в проекте работал профессиональный управляющий, а я не особо активно вовлекался. Сейчас же я сократил свою активность в тренерской работе, также сократил собственные тренировки и это время направил на развитие Smart Reading. Прошел цикл: удовлетворил свои амбиции тренера и спортсмена, мне стало это менее интересно, чем раньше, а развитие бизнеса стало снова более интересным. 

За время, что вы провели в Америке, у вас в целом взгляд на бизнес поменялся? Или вы уже сформировались как предприниматель, как управленец, пока руководили МИФом, и ничего нового здесь уже не узнали?

Меня поразили сдвиги в бизнесе. Есть компании, тот же самый Storytel, о котором мы говорили в начале, у которых если и есть прибыль, то небольшая. Но инвесторы оценивают такие быстрорастущие бизнесы не по текущей прибыли, а по потенциальной, и поэтому капитализация равна 5-10 выручек компании. Это колоссальный переворот в моей голове! Привлекая деньги по такой оценке, ты можешь инвестировать в разработку, в такие направления, куда мы сейчас не можем себе позволить вкладывать. 

С другой стороны, в мае капитализация Disney провалилась так, что Netflix стоил столько же, сколько Disney со всеми своими парками, круизами, Микки-Маусами. Или тот же самый Zoom, капитализация которого равна капитализации десятка авиакомпаний вместе взятых. Есть явно умирающие модели и новые модели, которые привлекают инвестиции и лучших людей. Если вы посмотрите средний возраст сотрудников в традиционном издательстве, то это в лучшем случае 50 лет. А средний возраст в технологических компаниях — 35 лет максимум. 

Вам кажется, что американцы более предпринимательский народ, или нет?

Американцы довольно предпринимательский народ. Люди очень много переезжают по стране. Получили новую работу или запустили новый бизнес — продают квартиру или дом и едут, дети легко переходят из одной школы в другую. И у них здесь очень простые отношения между работодателем и сотрудниками, тебя могут уволить буквально на следующий день. Это для предпринимательства хорошо, потому что ты быстро можешь собирать людей. В Европе уволить человека – целая история. В том числе поэтому современные технологические компании в основном американские. И они, как пылесосы, собирают деньги и таланты со всего мира. 

Беседовали Павел Власов-Мрдуляш и Антон Шириков