Не пряник, а кнут: чему предприниматели могут научиться у кулинаров

0
12

Исследователь Вон Тан понаблюдал за процессом создания блюд высокой кухни и нашел кое-что интересное для инновационных команд

Не пряник, а кнут: чему предприниматели могут научиться у кулинаров

Кадр из мультфильма “Рататуй”

Если вы гурман, то исследование, которое провел Вон Тан, чтобы написать книгу The Uncertainty Mindset, покажется вам пределом мечтаний. Профессор Школы менеджмента Университетского колледжа Лондона большую часть последнего десятилетия наблюдал за кулинарными исследованиями, которые проводили ведущие мировые поставщики элитной кухни, в том числе ThinkFoodGroup Хосе Андреса, Modernist Cuisine Натана Мирволда, The Fat Duck Хестона Блюменталя, Noma Рене Редзепи и Amaja (так Тан обозначает ресторан, очень похожий на Koks Пола Андриаса Зиски). Помимо хорошей еды, благодаря этим исследованиям Тан получил оригинальные идеи для организации и стимулирования инновационных команд.

Проблема инноваций, с которой сталкиваются эти изысканные кулинарные организации, устрашающая — на ее фоне бледнеют ожидания покупателей от Apple или Tesla. Представьте себе попытку удовлетворить взыскательного гурмана, который год ждал бронирования, а затем отправился из Сингапура на Фарерские острова исключительно ради трапезы из 18 блюд. Он ждет, что это будут лучшие блюда в мире. Каждое из них состоит из необычных ингредиентов, приготовленных уникальным способом, которые не только пробуждают чувства, но и передают индивидуальность шеф-повара и ресторана — это невозможно было бы приготовить ни в одной другой кухне. Тан называет это неуловимое качество «привычной новизной». «Новизна в сочетании с узнаваемым характером создает лояльных клиентов — и ее практически невозможно скопировать», — пишет он.

За пределами Лондона, в экспериментальной кухне Fat Duck (FDEK), Тан наблюдает за кондитером Изабель Родригес, создающей десерт, который станет основой совершенно нового меню. «Команда решила, что он должен передавать ощущение, по словам Родригес, «мечтательности, ободрения и сюрреализма». Это чувство похоже на то, что вы ощущали ребенком, засыпая. Вы приняли ванну, чувствуете себя чистым и уставшим, и все пахнет детской присыпкой», — пишет Тан. Прежде чем работа будет завершена, блюдо, которое команда называет «Подсчет овец», превратится в два, которые подаются быстро одно за другим. Среди множества мелких деталей — дизайн ложки с пушистой ручкой, которую можно слегка присыпать… да, детской присыпкой.

В Amaja исследовательская команда тратит три месяца на то, чтобы выяснить, как приготовить 200-летних двухстворчатых моллюсков — ингредиент, никогда ранее не использовавшийся в высокой кухне. ThinkFoodGroup открывает в Лас-Вегасе три ресторана, предлагающих тапас, китайско-мексиканские блюда и дегустационное меню.

Наблюдая за тем, как члены команд кулинарных исследований и разработок работают индивидуально и вместе над такими проектами, Тан раскрывает шесть «инновационных инсайтов», которые служат основными выводами его книги. Два из них особенно интригующие.

Первый касается того, как члены инновационной команды вырабатывают «фирменный стиль», необходимый для достижения привычного в новизне. Это особенно сложно, пишет Тан, потому что новизна проистекает из свободного стиля, который нельзя систематизировать. «Я пойму, когда увижу и попробую что-то правильное, но невозможно описать это и поместить в руководство, как какой-то рецепт», — говорит один из шеф-поваров.

Тан обнаружил, что эти неосязаемые знания можно быстро и эффективно передать новым членам команды путем быстрого прототипирования, сопровождающего создание новых блюд. Каждый прототип пробуют другие члены команды, и их отзывы одновременно улучшают блюдо и показывают новому члену команды, что значит создавать еду, которую можно подавать только в, скажем, elBulli. Тан считает, что качественную обратную связь обеспечивают два элемента: акцент на результатах (а не процессе) и конкретность (а не абстракции).

Второй инсайт также поразителен. «Инновационную работу лучше всего мотивировать не с помощью пряника, а с помощью хорошо подобранных кнутов», — пишет Тан. Эти кнуты часто принимают форму быстро меняющихся задач: в копенгагенском Noma такие задачи включали создание MAD («еда» по-датски), новую серию симпозиумов, которые объединяют глобальное сообщество высокой кухни, переезд в Токио на пять месяцев в качестве временного ресторана, переезд и изменение формата исследовательской работы, а затем переезд и изменение самого Noma. Тан называет это «проектированием продуктивного отчаяния» и объясняет, что это решает «одну из самых трудных проблем в управлении инновационными командами, позволяет преодолеть глубоко укоренившееся отвращение, которое люди испытывают к незнакомым и неудобным вещам».

Тан рассказывает об осознанном подходе к инновациям. В середине 2000-х, до того, как стать исследователем, он занимался разработкрй продуктов в Google. Он весьма проницательно смотрит на человеческие отношения, действует как этнограф, хотя его восхищение объектами исследований иногда становится чрезмерным.

К счастью, в отличие от многих авторов бизнес-книг, Тан сопротивляется искушению преувеличить свои выводы. Поскольку все кулинарные лаборатории, которые он изучал — это небольшие организации, больше похожие на группы исследователей и разработчиков в большой компании, — уроки, которые он извлекает из них, в основном нацелены на командный уровень. Более того, он подчеркивает, что его выводы особенно актуальны для трех типов организаций: стартапы в развивающихся отраслях, стартапы, пытающимся подорвать устоявшиеся отрасли, и ведущие игроки в быстро и непредсказуемо меняющихся отраслях. Но мне кажется, что это слишком скромно. Если вы руководите разработкой новых идей и продуктов или участвуете в этом, то The Uncertainty Mindset — достойное, хотя иногда и повторяющееся чтение, которое вдохновит вас на новые идеи. И если вам сейчас не хватает элитной кухни, вы сочтете книгу довольно аппетитной.