Рид Хоффман: О пользе «плохого» менеджмента

0
49

Парадоксальные правила для быстрого роста: опыт PayPal и LinkedIn

Рид Хоффман: О пользе «плохого» менеджмента

Фото: recode.net

Почему построить бизнес уровня Netflix или Airbnb способны единицы предпринимателей? Во время стремительного роста компании приходится играть по определенным правилам, которые кажутся вредными советами, и нужно иметь смелость им следовать. О некоторых из них рассказывает Рид Хоффман, сооснователь LinkedIn и партнер венчурной фирмы Greylock Partners. «Идеономика» публикует выдержки из его книги «Блиц-масштабирование».

Проводить блиц-масштабирование компании непросто; если бы это было не так, то им занимались бы все кому не лень. Как и большинство значимых вещей в этом мире, блиц-масштабирование не подчиняется общим правилам. Чтобы добиться успеха, вам придется нарушить множество «правил» менеджмента, предназначенных для достижения эффективности и минимизации рисков. По сути, чтобы в условиях неопределенности и изменчивости добиться энергичного роста, вам необходимо следовать новому своду правил, которые бросают вызов тому, чему обучают в школах бизнеса, и полностью противоречат «лучшим практикам» стартапов или классического корпоративного менеджмента.

Принимайте хаос

Ежегодные планы. Управление прибылью. Традиционный бизнес борется за порядок и постоянство в менеджменте, функционировании и финансовых результатах. Эта страсть к порядку и постоянству понятна, потому что она позволяет компании отрегулировать свои методы по достижению максимальной эффективности и дарит акционерам приятное чувство стабильности. Но когда вы проводите блиц-масштабирование, то делаете однозначный выбор — пожертвовать эффективностью ради роста, а это означает, что традиционный акцент на порядке и постоянстве требуется сменить на полную готовность принять такой масштаб хаоса, который привел бы в ужас большинство гарвардских выпускников и профессоров MBA.

Когда вы создаете компанию, то еще практически ничего не знаете ни о продуктово-рыночном соответствии, ни о конкурентной среде, ни о составе вашего будущего коллектива. И от этой неопределенности никак не избавиться путем тщательного планирования; с большей ее частью можно справиться лишь на практике. В результате получается, что вам приходится начинать действовать, даже если у вас еще остались нерешенные проблемы (а иногда — даже если вы еще не знаете точно, что это за проблемы). К примеру, многие предприниматели начинают создавать продукт еще до того, как у них появится стратегия выхода на рынок.

Но если вы просто возьмете и опустите руки, вам вряд ли удастся добиться успеха; пассивно поддаться хаосу — это проигрышная стратегия. А вот принимать хаос — означает признавать тот факт, что неопределенность существует, и предпринимать шаги, чтобы с ней справиться. Если вы знаете, что ошибки неизбежны, то выход состоит не в том, чтобы расслабиться и ждать, пока решения сами найдут вас, равно как и не в том, чтобы бросаться вперед, без подготовки и толком ничего не обдумав. Вы по-прежнему можете принимать разумные решения, основываясь на собственной оценке вероятности, даже в условиях неопределенности. Но, пожалуй, самым важным является то, что теперь у вас есть возможность исправлять свои ошибки.

Допускайте «плохой» менеджмент

Когда вы проводите блиц-масштабирование, скорость оказывается гораздо важнее, чем налаженный контроль. В нормальных условиях вы должны стремиться к слаженности и стабильности функционирования организации. Охваченные хаосом, нестабильные организации заставляют сотрудников нервничать и подрывают их моральный дух. Но когда ваши масштабы растут с молниеносной скоростью, вам могут потребоваться до трех реорганизаций в течение года и постоянные перестановки менеджерского состава. При росте организации на 300% в год вам, возможно, придется повышать сотрудников, которые еще не будут к этому готовы, и заменять их, если окажется, что в новых обязанностях они даже не барахтаются, а просто тонут. У вас нет времени на то, чтобы быть терпеливым и ждать, пока все само «наладится»; вы должны действовать быстро и решительно. Вас ждут масштабные изменения, но большинство из них не произойдут сами собой. Это вам придется создавать и рабочие коллективы, и компанию в целом. Стремясь увеличить скорость, вы будете удивлять или шокировать своих сотрудников, сокращая время на принятие и реализацию важных решений.

Проблемы, связанные с названиями должностей, являются одним из симптомов этого беспорядка. На стадиях Семьи и Племени у вас нет времени на организацию продуманного процесса продвижения сотрудников по службе, на то, чтобы устраивать обсуждения, что именно должна гласить чья-то визитная карточка: «глава технического отдела» или «старший вице-президент по разработке продукта» (впрочем, на дизайн и печать этих визитных карточек у вас тоже времени нет). Можно просто оставить названия должностей сотрудников одинаковыми, даже если они не отражают прогресс в организации и уровень ответственности, или же вы можете поступить так, как не поступила бы ни одна рациональная компания, а именно завысить названия должностей, чтобы сотрудники были довольны, и скорректировать ситуацию как-нибудь «потом». Так или иначе, вы берете на себя организационный риск в обмен на возможность полностью сосредоточить усилия на росте.

Рассмотрим пример PayPal. Несмотря на то что компания была успешной, она была «плохо» организована — утверждаю это как один из старших менеджеров PayPal. Кое-что хорошее мы, конечно, сделали, например, убедились, что каждый сотрудник четко понимает свою основную работу и остается максимально сосредоточенным, выполняя ее, но по большей части управление PayPal представляло собой отсутствие управления. Мы не проводили личные встречи с сотрудниками по вопросам карьерного роста. Для того чтобы сформировать рабочие коллективы, не предпринималось ничего, кроме простого отбора тех, кто в них будет входить.

Но по ходу блиц-масштабирования «плохой» менеджмент PayPal обеспечил нам ряд парадоксальных преимуществ. В критический период, когда PayPal занимался разработкой инновации своей бизнес-модели и увеличивался в размерах, мы обнаружили, что пора разгрести целую кучу серьезных проблем, или, как я их называю, моментов из разряда «Пипец!».

Пипец! У нас проблемы с мошенниками, и мы теряем миллионы долларов, которых у нас даже нет. Пипец! Visa говорит, что мы должны поменять продукт, иначе они нас закроют. Пипец! Наш важнейший бизнес-партнер, eBay, только что основал свое предприятие, чтобы напрямую конкурировать с нами.

Благодаря нашему «плохому» менеджменту у нас не было никаких предубеждений о том, «как должна выглядеть компания спустя три года работы». Хаотичный характер управления в действительности позволил нам ловко перепрыгивать мины. Когда в вашей организации ни у кого нет четко зафиксированных обязанностей, гораздо проще сказать: «Слушай, я знаю, что над этим ты работал предыдущие четыре дня, но сегодня мы заняты другим». Внутренний хаос привел к тому, что сотрудники восприняли радикальные изменения как норму и легко приспособились к ним. Перефразируя Брюса Бэннера/Невероятного Халка из фильма «Мстители», секрет нашей супермощи заключался в том, что мы постоянно менялись.

Предприниматели часто заблуждаются, считая, что сначала надо разработать план, а затем его осуществить. Задумайтесь о метафоре выражения «строить бизнес» — сам язык как бы намекает, что вы должны следовать архитектурному плану. Но когда вы создаете и масштабируете инновационную бизнес-модель, у вас практически никогда не бывает подробных чертежей. Скорее, это больше похоже на ситуацию: «Я думаю, было бы неплохо построить здесь. Давайте копать!» И только когда залили цемент и уже начали возводить стены, вы понимаете: «Это должен быть отель, поэтому планировка будет вот такой».

«Плох» ли такой менеджмент? Может быть. Но если плохой менеджмент может уберечь вас от строительства склада в неподходящем месте и позволит вам быстро превратить этот складской ангар в процветающий отель (или убережет вас от потери денег на мобильных расчетах и поможет быстро захватить рынок мировых платежей), тогда он будет лучшим из возможных подходов.

Выпускайте продукт, который заставляет вас чувствовать неловкость

Речь не идет о том, что вы должны стараться производить плохой продукт. Скорее, о том, что, если вы стоите перед выбором быстро завоевать рынок с неидеальным продуктом или завоевывать его медленно с «идеальным», практически всегда выбирайте неидеальный продукт. Быстро завоевав рынок, вы сможете получать обратную связь, которая необходима, чтобы сделать продукт совершеннее. Любой продукт, который вы улучшили, основываясь на собственной интуиции, а не на реакции пользователей и данных, скорее всего, не достигнет цели и в любом случае потребует значительных доработок.

Я усвоил это на горьком опыте, когда руководил работой своего первого стартапа SocialNet. Мне не хотелось краснеть за наш первый релиз, поэтому мы решили: только доведя весь продукт до совершенства, мы поднимем занавес и дадим людям возможность регистрироваться на сайте. С таким подходом запуск SocialNet затянулся на год, и, когда это наконец произошло, мы очень быстро осознали, что половина функций, которые мы так усердно внедряли, просто не нужна, а половины действительно важных вещей, без которых сервис становился бесполезной игрушкой, просто не было, потому что мы о них даже не подумали. Были и другие причины провала SocialNet, но поздний запуск и отсутствие доработок на основе обратной связи с рынком, вероятно, стали главными причинами гибели.

Накопив некоторый опыт в PayPal и добившись успеха благодаря раннему запуску и итерации продукта, я был полон решимости запустить LinkedIn как можно быстрее. Наша команда составила перечень деталей, который мы определили как необходимый минимум для выхода на рынок. Несколько лет спустя Стив Бланк и Эрик Рис назовут это «минимально жизнеспособным продуктом» (minimal viable product, MVP). Для LinkedIn такой MVP включал профессиональный профиль пользователей, возможность общаться с другими пользователями, функцию поиска, чтобы находить других пользователей, и инструмент отправки сообщений друзьям.

Незадолго до запуска мы начали беспокоиться о том, будет ли LinkedIn полезен без критической массы профилей. Даже если пользователь зашел на LinkedIn, что полезного для себя он может здесь найти — ведь никто из его друзей еще не зарегистрировался? Мы решили, что следует добавить Contact Finder, функцию поиска, которая даст пользователям возможность находить потенциальных поставщиков. Например, если вам нужен консультант, который поможет разобраться, как глобализировать ваш сервис, вы можете воспользоваться функцией Contact Finder, чтобы найти Минну Кинг. Наши разработчики подсчитали, что на создание этой функции потребуется месяц. И перед нами встал трудный выбор — задержать запуск на месяц или запустить сервис без функции, которую мы считали необходимой для достижения успеха. Руководствуясь принципом «чувства неловкости за продукт», мы запустили LinkedIn без Contact Finder.

И очень скоро столкнулись с гораздо большей проблемой: в отличие от пользователей персональных социальных сетей, таких как Friendster, число которых росло взрывными темпами по мере того, как люди приглашали своих друзей, пользователи LinkedIn никому не отправляли приглашений. Численность пользователей перестала расти. Наш базовый продукт был позором, потому что им никто не пользовался! Если бы мы на месяц задержали запуск, чтобы создать Contact Finder, у нас бы все равно не набралось столько человек, чтобы его использовать, а это значило, что мы бы попросту потеряли месяц на создание бесполезной функции. Мы подсчитали, что потребуется как минимум миллион пользователей, чтобы функция поиска (и Contact Finder) заработала. Решение этой задачи стало нашим приоритетом.

Помните, что вы должны чувствовать именно неловкость за ваш первоначальный релиз — а не испытывать стыд или выслушивать осуждения! Стремление разогнаться — не повод для того, чтобы срезать опасные повороты. Если ваш продукт загорится или кого-то убьет, вероятно, второго шанса у вас не будет. Первый запуск LinkedIn не оправдал наших ожиданий, но мы никому не причинили вреда. Прежде чем запустить свой продукт, удостоверьтесь, что вы понимаете, чему хотите научиться, и осознаете, где проходит граница риска для ваших клиентов и вашей репутации, на который вы готовы пойти. Предпринимателю приходится идти по тонкой грани между поправимыми и фатальными ошибками!

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here